고객 성향적인 측면에서 다른 나라에 비해 우리나라 고객이 갖는 가장 두드러진 성향의 하나는 소위 밴드웨건 효과(Bandwagon effect: 많은 사람들이 특정 재화나 서비스를 이용하면 이에 편승하여 더 많은 사람들이 그 재화나 서비스를 구매하거나 소비하는 현상)가 아닌가 한다. 국민의 4분의 1이상이 동일한 영화를 보는-그것도 거의 2~3년에 한 번씩- 나라는 우리나라 말고는 없기 때문이다. 과거로부터 집단정체성이 개인정체성을 우선한다는 학습이 직간접으로 이루어져 왔기 때문이라는 해석이 있지만 이것이 유일한 원인인지는 알 수가 없다. 원인이 무엇이든지 우리 사회는 과거부터 집단의 주류에서 벗어나지 않으려는 노력들이 사회 전반에서 유행처럼 있어왔고 지금도 계속되고 있다. 그리고 이러한 집단의 주된 흐름을 무작정 따라가는 성향은 경영의 현장에서도 예외가 아니다. 1980년대 이후 많은 기업들은 당시에 유행하는 소위 여러 가지 신 경영기법들- 비즈니스 리엔지니어링(Business Reengineering), 리스트럭쳐링(Restructuring), 벤치마킹(Benchmarking), 다운사이징(Downsizing), 전사적자원관리(Enterprise Resource Planning), 지식경영(Knowledge Management), 아웃소싱(Outsourcing), 비즈니스 프로세스 아웃소싱(Business Process Outsourcing)- 을 받아들여 왔다. 많은 기업들에서 이러한 신 경영기법을 도입하였지만 당초 기대했던 효과를 보았다는 사례는 많지 않다. 좋은 결과를 내지 못한 이유는 많지만 그 가운데 중요한 원인은 충분한 분석 없이 무분별하게 도입하려고 했던 것이 큰 듯 하다. 새로운 경영기법을 도입할 때는 세 가지 중요한 요인-당위요인should-do factor, 기대요인want-to-do factor, 그리고 능력요인can-do factor-을 충분히 감안한 후에 실행해야 하는데 그런 과정을 거치지 않았기 때문이라는 해석이다. 2003년 “칭찬은 고래도 춤추게 한다”는 제목의 책이 출간되면서 우리나라 기업들은 또 한번의 밴드웨건 현상을 보여주었다. 거의 모든 기업에서 인정과 칭찬, 그리고 나아가 펀경영(Fun Management)을 정착해야 한다고 유행처럼 말했다. 펀경영을 이전에 유행했던 신경영기법들과 같은 수준의 경영기법이라고 말할 수는 없었지만 거의 모든 기업에서 칭찬경영, 펀경영을 한다고, 해야겠다고 법석을 떨었다. 칭찬경영, 펀경영이 일상화 되어 탁월한 성과를 내는 사우스웨스트항공사와 같은 문화를 만들 수 있을거라 믿었다. 이전의 다른 신경영기법들처럼 비용이 드는 것도 아니었고, 어려운 것도 아니라고 생각했다. 특별한 계획이나 프로그램 없이 ‘하자’고 캠페인을 벌이면 될 것으로 생각하였다. 쉽게 할 수 있으니 우리회사도 곧 사우스웨스트항공사와 같은 고성과의 일하기 즐거운 회사를 만들 수 있을 것으로 믿었다. 경영자의 ‘우리도 지금부터 칭찬경영, 펀경영을 하자’라는 지시에 뱃지도 만들어보고, 포스터도 만들어 부착해보고, 캠페인도 벌여 보았다. 그리고 그렇게 몇 년이 흘렀다. 하지만 다른 신경영기법의 사례와 마찬가지로 법석을 떨던 칭찬경영, 펀경영이 제대로 정착되어 당초의 의도대로 경영의 중요한 요소로서 정착되었다는 회사를 지금 찾아보기가 쉽지 않다. 왜 신경영기법을 도입하면서 갖게된 오류를 칭찬경영, 펀경영의 정착에서도 반복하는 걸까? 첫번째는 신경영기법의 실패와 마찬가지로 세 가지 중요한 요인-당위요인should-do factor, 기대요인want-to-do factor, 그리고 능력요인can-do factor-을 충분히 감안하지 않았다. 칭찬경영, 펀경영은 이전과 다른 문화, 이전과 다른 경영 스타일이다. 당연히 도입 시 세가지 중요한 요인으로 우리회사를 먼저 파악하는 절차를 거쳐 정착 계획(Migration Plan)을 세웠어야 했다. 하지만 대부분 그런 절차 없이 피상적인 한 두가지 Communication으로 다 된 듯 오해를 하였다. 두번째는 기업문화 정착에 대한 오류가 있었다. 기업문화는 '모든 구성원들이 보편적으로 지니고 있는 의식구조와 표출된 행동양식'을 말한다. 잠재적인 의식구조와 드러나는 행동양식이라는 단어, 그리고 그 주체가 사람이라는 인식이 오해를 가져왔다. 사람의 의식을 바꾸기만 하면 된다고 생각했던 것이다. 바꿔야 된다고 말만 하면-물론 보조적인 도구(예를 들어 포스터, 표어, 뱃지, 이메일 등)를 사용하기는 했지만-바뀔 수 있을 것이라고 믿었다. 하지만 문화는 그렇게 해서 쉽게 바뀌지 않는다. 제도가 문화를 만드는 경우가 더 많다. 일본의 불법주차는 우리나라보다 심하지 않다. 많은 사람들이 일본인의 준법문화를 그 이유로 든다. 어느 정도 맞는 얘기일지 모른다. 하지만 우리나라에서 불법 주차인 경우 벌금이 4만원인데 비해 일본의 경우 2만 5천엔으로 우리보다 5배의 높은 벌금을 부과한다. 제도가 문화를 만드는 것이다. 세번째는 인사담당자들의 역할 부족 때문이었다. 문화는 인사담당자의 철저한 준비와 목적에 맞는 프로그램의 개발 그리고 이들을 일관성 있게 Communication하는 것으로 이루어진다. 그리고 이 모든 과정은 인사담당자의 책임이다. 인사담당자가 갖는 가장 중요한 책임의 하나는 변화주체자(Change Agent)으로서의 역할이기 때문이다. 칭찬경영, 펀경영의 중요성을 파악하였다면 철저한 준비로 경영자를 설득해야 하고, 설혹 경영자가 쉽게 생각하여 실행을 지시하였다 하더라도 이에 부응하여 준비없이 실행모드로 접어들면 안되었다. 하지만 무엇을 어떻게 해야 칭찬경영, 펀경영이 제대로 이루어졌는지에 대한 경험도 없고, 참조해야할 자료도 없이 쉽게 생각하고 쉽게 실행을 해 왔던 것이다. 당연히 의도한대로 제대로 될 수가 없었다. 칭찬경영과 펀경영은 이전에 일시적으로 유행하였던 시대를 반영한 경영기법이 아니다. 관리해야 할 대상이 사람이라면, 그리고 그 사람을 동기부여할 필요가 있다면 어느 시대 어느 사회에도 반드시 필요한 핵심적인 동기요인이다. 이제까지 잘못된 오류로 제대로 정착되지 않았다면 이제부터라도 철저한 준비와 목적에 맞는 프로그램의 개발, 그리고 일관된 Communication으로 제대로 실행해 보자.