인사관리의 역사는 관리하는 대상을 무엇으로 정의하느냐에 대한 역사이자 노동시간단축의 역사라고 할 수 있을 것 같다. ‘노동력’에서 ‘노동’으로 그리고 다시 노동을 하는 ‘사람’으로 관리의 대상을 넓혀온 확대의 역사이면서 동시에 노동에 할애하는 시간을 줄이는 단축의 역사를 거쳐왔기 때문이다. 관리의 대상을 넓히는 확대의 당연한 과정으로서 어떻게 하면 노동에 할애된 시간을 줄일 것인가라는 지난(至難)한 노력이 있어 왔고 지금도 계속되고 있다. 하루, 일주일, 일년- 정해진 시간에서 노동에 할애된 시간을 줄여야 쉬거나 노는 시간을 더 많이 가질 수 있기 때문이었다. 노동과 놀이는 제로섬(Zero Sum)의 관계에 있다는 생각이 저변에 깔려 있기 때문에 노동시간을 줄여야 ‘쉬고 노는’ 시간을 더 많이 향유할 수 있다고 믿는 것이다. 그리고 이런 믿음이 노동시간 단축의 중요한 요인의 하나였다. 하지만 여전히 하루, 일주일, 일년 중 가장 많은 시간을 보내는 곳은 노동의 현장이다. 따라서 노동의 현장에서 쉬거나 노는 여유-놀이를 찾지 않으면 삶은 힘들어질 따름이다. 인류학자들은 인간을 크게 노동인간(Homo Faber)과 유희인간(Homo Ludens)으로 구분한다. 그리고 인간의 활동이 이루어지는 공간 역시 일터와 놀이터, 별개로 구분하여 상호 보완적이지만 동화될 수 없는 장소로 인식한다. 따라서 이 개념에 충실 한다면 노동이 이루어지는 공간에서 놀이의 개념은 존재할 수가 없게 된다. 아무런 공통점이 없이 일과 놀이가 철저히 구분되어야 한다면 펀경영(Fun Management)은 근본적으로 불가능하다는 한계를 갖게 된다. 하지만 과연 그런가? 일터와 놀이터는 공존할 수는 없는가? 일과 놀이의 공통점은 없는 것일까? 놀이연구회는 ‘놀이’를 ‘낱낱으로는 목적이나 생존에 관계없이 행해지지만 놀이군이라는 형식으로 낱낱을 묶어서 정의하면 생존과 직접 관계하며 내면적인 목적을 가지고 행해지는 문화행동양식으로 재미와 자발성에 근거하는 모든 활동’이라고 정의한다. 이 놀이에 대한 정의에 근거한다면 일도 놀이와 같은 특성을 내포한 놀이 유형의 하나라고 할 수 있다. 먼저 놀이에서처럼 일에도 생존의 의미가 들어있다. 놀이가 건강하게 살아가려는 생존목적이 있는 것처럼 일에도 생계를 유지하려는 생존 목적이 포함되어 있다. 둘째, 놀이처럼 일에도 내면적인 목적이 있다. 일의 내면적인 목적은 자아실현이다. 놀이를 통해 휴식과 안정을 찾고 제반 갈등을 해소하는 내면적인 목적이 있는 것처럼 일을 통해 자아실현을 하려는 목적이 존재한다. 셋째, 일에도 재미와 자발적 참여가 포함되어 있다. 일을 하는 자체가 좋고 경험에 목적을 가질 때 '자기목적적'이 된다. 비록 왜재적인 보상이 미약하더라도 자기목적적이 된 경우 일 자체에 재미를 갖게 되고 그 재미가 자발적인 참여, 즉 몰입을 가져오게 한다. 놀이에 다른 보상이 없더라도 자체로 즐거움을 느끼고 몰입하는 것처럼 일도 자기목적적이 된 경우 자발적인 참여로 이어지게 된다는 것이다. 넷째, 놀이를 즐겁게 만드는 요인의 하나인 동질성을 갖는 또래집단 역시 일에도 존재한다. 같은 생각, 같은 목적, 같은 취향의- 같은 또래의 사람들이 모일 때 몰입의 강도와 재미는 커지게 된다. 그리고 마지막으로 갈등의 해소, 돈독해진 관계, 참가자 존재에 대한 고마움 인식 등 놀이를 통해 갖게 되는 결과물들은 일의 그것과 다르지 않다. 일의 대부분은 갈등 해소를 위한 것이고, 일을 통해 사람과의 관계가 돈독해지고, 혼자서 할 수 없는 일을 통해 상사.부하.동료는 물론 공급자와 고객에까지 고마운 인식을 하게 된다. 이렇듯 몰입의 대표적인 행위인 놀이의 정의에 충실할 때 놀이와 일에는 많은 공통점을 갖고 있음을 알게 된다. 일도 놀이의 한 유형이 될 수 있다는 의미다. 따라서 일을 할 때에도 놀이와 같은 즐거운 몰입을 경험할 수가 있다는 명제를 추론할 수가 있다. 즉, 일터를 놀이터로 만들 수 있다는 조건이 성립되는 것이다. 우리의 일터를 즐거운 직장으로 만드는 펀경영(Fun Management)이 가능하다는 충분조건을 갖게 된 것이다. 펀경영을 하자는 방향이, 목표가 수립되면 그 방법을 모색하고 추진하는 것은 인사부서의 몫이다. 인사부서의 중요한 역할과 책임은 변화주체자이기 때문이다. 인사부서 스스로의 이니셔티브(Initiative)든, 경영자의 지시에 의한 것이든 펀경영의 목표와 방향이 정해지면 인사부서가 해야 할 첫번째 단계는 바로 이 명제-일터도 놀이터가 될 수 있다-를 참진리로 받아들이는 것이다. 일터와 놀이터가 차이가 없다는 확신을 하고, 일터도 놀이터로 만들 수 있다는 의지를 갖는 것이 펀경영의 시작이라고 할 수 있다. 이런 확신이 없이 시작되는 제도와 프로그램은 결코 오래 갈 수가 없다. 왜냐하면 프로그램 주체자의 확신이 부족하면 적용 대상들에 대한 설득에 힘이 실리지도 않고, 의지 부족으로 추진력을 잃어 버리기 때문이다. 확신과 의지부족으로 프로그램이 당초의 기대대로 정착되지 않으면 그 자체에 대한 실망은 물론 이후 다른 프로그램과 제도를 실행하려고 할 때에도 예견된 실패가 알게 모르게 잠재하게 된다. 그리고 이런 일이 반복되면 소극적인 업무 추진자가 되어 버리고 팀의 활력은 떨어지게 된다. 즐거운 직장을 만들어야 하는 부서가 활력이 떨어지면 다른 부서에 대한 그 어떤 노력도 무위가 되기 쉽다. 따라서 지금 ‘펀경영’을 하겠다고 하면 인사부서의 주체자가 해야 할 첫번째 단계는 일터를 놀이터로 얼마든지 만들 수 있다는 확신과 논리를 정연하게 하는 일이다. 그런 확신과 논리가 펀제도와 펀프로그램을 만들어가는 인사부서에 먼저 활력과 펀을 제공할 것이다.