GE나 ABB 등 초우량 기업의 성공 비결을 이야기하면 결국은 ‘잭웰치’와 ‘퍼시 바네빅’이라는 카리스마적 리더가 차별적 요인으로 등장한다. GE와 ABB의 경영 프로세스를 흉내내는 기업은 많지만 그와 같은 성과를 내는 기업은 매우 드물기 때문에 그들의 개인적 품성과 혜안은 모방하기 어렵다고 여기게 된다. 그리고 그 모방이 어려운 점이 바로 초우량 기업을 기타의 다른 기업과 차별화하는 핵심 요인으로 등장하는 것이다. 그러나 공교롭게도 GE와 ABB는 최근 두 카리스마적 리더의 퇴진과 함께 이런 저런 경영상의 어려움을 겪고 있다. GE의 경우 불투명한 회계 관행과 인수 합병에 근거한 성장 및 이익 창출의 프로세스가 시장의 신뢰를 상실하고 있고, ABB는 매출과 이익이 크게 축소되고, 미국 자회사의 석면 소송 패소로 인해 보상금을 물어줄지도 모르는 위기에 빠져 있다. GE와 ABB의 위기는 경영의 연속성 측면에서 볼 때, 과연 카리스마적 리더십만이 최고 경영자가 취해야 할 이상적인 모습인가 하는 질문을 던지게 한다. 의 저자인 콜린스(Jim, Collins)가 제시한 Level 5 리더십은 이런 측면에서 관심을 끌기에 충분하다. 의 속편인 에서 그는 15년 연속 주식 배당금이 시장 평균보다 7배나 되는 위대한 기업들의 공통적인 특징을 파악하는 5년간의 작업 결과물을 기술하고 있다. 이 작업의 결과물 중 하나가 Level 5 리더십의 발견이다. 콜린스가 설정한 위대함의 기준을 통과한 11개 기업의 리더들은 공통적으로 강렬한 카리스마적 리더십(Level 4) 보다는 언뜻 보기엔 부끄러움을 많이 타는 것 같은 리더십을 보유하고 있다고 결론지었다. 이것이 바로 Level 5 리더십인데 이 리더십의 가장 큰 특징은 ‘사람'에 대한 강조와 겸손함을 기반으로 한 리더의 인식 구조라 할 수 있다. ‘사람’에 대한 강조는 통상의 카리스마적 리더십과 비슷한 개념인 Level 4 리더십과 가장 대조되는 부분이다. Level 4 리더십과 달리 ‘무엇'을 할 것인가 이전에 ‘누구'와 함께 할 것인가에 자신의 역량을 집중하기 때문이다. ‘무엇'은 ‘적합'한 사람들에게 ‘적합'한 역할을 부여한다면 따라오는 것이기 때문에 기업이라는 공동 운명체에 누구를 승선시키느냐가 훨씬 중요하다는 것이다. 두 번째로 이들은 ‘성공'은 함께 한 동료와 행운의 몫으로 귀인하는 반면 ‘실패'는 자신의 책임으로 돌리는 특징을 가지고 있었다고 한다. 성공의 시기에는 ‘창문(Window)’을 통해 밖을 바라보고 시련의 시기에는 ‘거울(Mirror)’를 통해 스스로를 돌아다 보는 것이다. 이러한 인식 체계는 그들이 항상 겸손한 자세를 유지하고 독불 장군식 경영 행태보다는 적합한 사람들과의 팀 플레이를 강조하는 근원적 기반이 될 수 있었을 것이다.> 최근에 읽은 아티클의 일부분입니다. 새로운 리더십의 모습으로 '사람'을 강조하는 내용입니다. 보통 우리는 카리스마를 가지고 있어야 리더십이 있다고 얘기하는 것이 일반적인 것 같습니다. 하지만 콜린스가 결론 지은 것과 같이 자기를 낮추고 사람을 강조하는 겸손한 리더십이 훨씬 효과적이라는 사실을 깨달아야 할 것 같습니다. 언젠가 이 기회를 통해 얘기한적이 있는 사회적 신분이 주는 권력이 아닌 개인권력이 리더십화할 때 그 효과가 더 크고 오래 가는 것 같습니다. 그리고 그것이 바로 매슬로우의 인간의 5가지 욕구 중의 하나인 존경을 받는 지름길이 아닌가 합니다. 어떤 직위를 갖게되면 그 직위에 걸맞는 권위를 얻고자 생각하게 되고, 가장 좋은 방법이 소위 카리스마라고 불리는 강한 리더십을 발휘해야 한다는 어떤 강박관념 같은 것을 가지고 행사하는 경우를 자주 보게 됩니다. 그리고 그런 사람을 리더십이 있는 사람이라고 오해하는 사람도 많은 것 같습니다. 하지만 어떤 철학자가 말한 바와 같이 인간을 실존하게 하는 가장 근원적인 요인은 자기주장, 즉 자기존재의 인식이 우선이라는 것을 감안한다면 리더라는 사람이 주는 외부적인 자극에 우리가 따르는 것은 우리가 동화되어 나오는 자발적인 것이 아니기 때문에 설혹 우리가 따르기는 하더라도 그 우리의 행동에 자부심을 느끼진 못하게 될 때가 많습니다. 카리스마라고 불리워지는 그 사람의 리더십 뒤에 감춰진 직위의 힘에 우리가 어쩔 수 없이 굴복하는 경우가 많다는 것이지요. 그래서 앞에서는 잘 따라주는 것 같지만 정작 힘들고 어려운 일이 생기게 되면 뒤로 돌아서는게 일반적인 것 같습니다. 카리스마에 기초한 리더십이 필요한 시기, 필요한 조직, 필요한 장소가 있을 수 있겠지만 지금 우리에게 필요한 것은 위에서 말한 Level 5 리더십이 아닌가 합니다. 사람을 생각하고,무엇을 어떻게 할 것인가 보다 누구와 할 것인가를 생각하고, 그것에서 파생되는 실패는 내가, 성공은 우리가 나누는 리더십 말이죠. 성공의 시기에는 ‘창문(Window)’을 통해 밖을 바라보고 시련의 시기에는 ‘거울(Mirror)’를 통해 스스로를 돌아다 보는 리더십, 그런 리더십이 필요한 것이 아닐까요? 매장을 책임지고 계신 여러분은 어떤 리더십을 가지고 있습니까?